현재 상황

* 요즘 왜 이렇게 매출이 저조한지 이유를 드디어 알아냈다. 기상청 일기예보 데이터를 확인한 결과, 국물요리 주문 수가 그 날 기온에 따라 변한다는 사실을 알아냈다. 특히 폭염인 날과 전일 대비 기온이 꽤 상승한 날은 주문 수가 확 떨어진다.

* 일일 주문 수가 10건에서 그치고 있다.

둘 수 있는 수

* 국물 요리가 아닌, 더워도 먹는 다른 메뉴를 추가한다.

* 그냥 버틴다.

* 마라맛 곱도리탕을 개발한다. <- 추워질 때를 대비하고, 마라맛 매니아층이 있기도 함

핵심 직원이 나간다고 한다. 이유인즉 내가 자신과 자신의 지인들을 무시하는 발언을 일삼은데에 대한 감정이 상한 것이었다고 한다.

내가 하루 날 잡고 그 직원이 계속 같은 실수를 반복하는 것에 크게 한 번 혼을 냈더니 그간 쌓아온 감정을 한 번에 분출하더니 그만둔다고 한다. 그 직원을 비난하고자 하는 것은 아니다. 내가 사람을 다루는게 아직은 미숙하구나. 한 번 말해서 듣는 직원은 없다. 

* 배달 매장 초기 안착 공식

  1) 깃발 多(최소 50개 이상)

  2) 찜/리뷰 이벤트 공격적 실행 / 단기간에 리뷰 달아줄 인원 확보(최소 100명)

  3) 24시간 운영(for 주문 건 수 상승. 누적 주문 건 수가 높아야 상위 랭크됨)

  4) 단 한 번도 조리 실패 없이 맛과 품질 완벽하게

  5) 항상 푸짐하게 원가 신경쓰지 않고 음식 퍼줌

* 4천원대와 5천원대 메뉴를 시장에 내놓았다. 반응은? 처참했다. 배달 수요의 고객들이 과연 저가를 원하는지에 대한 심각한 의구심이 들었다.

* 배달 수요 고객은 '제대로 된 한 상'을 원하는 것으로 추정. 예를 들면, 퇴근하고 집에 와서 밥해먹기는 싫고, 뭔가 맛있는 거는 먹고 싶은데 피곤한 몸을 이끌고 이미 집에 들어왔기 때문에 밖에 나가기는 귀찮고, 이 때 배민 어플을 켜서 뭔가를 먹는다 라고 가정했을 때, '배고프다'라는 이유만으로 배달 음식을 시켜먹지는 않을 것으로 추정.

* 배달 음식을 시켜먹는 이유는 맛있는 것을 먹기 위해 뿐만 아니라 '스스로 위안을 주기 위해'라는 동기가 강한 것으로 추정

* '살기 위해서'가 아니라 '스스로 위안을 주기 위해서'라면 그 수요는 훨씬 비탄력적일 것으로 예상. 즉, 가격에 민감하지 않고 가격이 좀 비싸더라도 제대로 된 한 상이라면 기꺼이 지불 용의가 있을 것.

연초에 배달전문점으로 멀티 브랜드를 운영하는 쪽으로 가닥을 잡고 이제야 오픈하게 되었다. 여러 우여곡절은 있었지만 여기에 기록할 정도로 큰 이슈는 없었다. 

* 연초에 기획했던 사업의 핵심은 '가격 파괴 초저가 먹거리 상품 제공' 이었다. 메뉴 하나에 4천원대 5천원대에 육박하는 가격대로 왠만한 경쟁자는 초토화시킬 수 있을 거라고 예상했다.

* 애초에 기획 단계부터 1인 운영이 가능한 매장으로 시스템화. 특히 주방 운영에 관해 주문이 하루 10건이 들어오든 100건이 들어오든 혼자서 조리가 모두 가능한 주방 시스템화에 초점. 이는 메인 메뉴(도리탕)의 대량 생산화를 통해 이룩.

   + 대량 생산화를 이룩했기 때문에 인건비 역시 자동으로 혁신

* 곱도리탕 브랜드 역시 초저가는 아니지만 꽤 저가로 고객들에게 초반에 어필할 수 있었다. 초반에 꽤 치고 올라갈 수 있었던 이유가 가격이 쌌기 때문이고 우리 직원이 이 동네 터줏대감격이라 그랬던 것도 큰 기여를 했다고 생각한다.

* 위 곱도리탕 브랜드의 메뉴 판매가는 조삼모사 전략으로 초기 실행, 기획 의도 적중. (이소마루 스이산 벤치마킹)

아직 터널 속에 있구나.

올해 초에 아버지 사업체를 이어받기로 결정이 나고 한 달만에 코로나가 터졌다. 그게 3월이었는데, 적자가 1억이 났었다. 와닿지 않았던 숫자였지만, 그 공포감이 실감되기까지는 그리 긴 시간이 걸리진 않았다.

내가 혼자 창업해서 2년여동안 하루에 삼각김밥 두 개씩 먹으면서 버텼던 고통과는 전혀 비교가 되지 않는 두려움이 밀려왔다. 밤에 잠이 오질 않았고, 잠이 들어도 새벽 2~3시에 깨곤 했다. 아버지께서 40여년에 걸쳐 일궈놓으신 사업체를 나로 인해 한 순간에 무너지게 되는 건가. 절대 그렇게 놔두지는 않겠지만 정말이지 이건... 그냥 공포가 아니구나.

지옥길같은 이 터널의 끝을 지나는 거는 어디까지나 나 하기에 달려 있다.

반드시 살아남겠다.

the next big thing

1. 대체육 원료 제조사업

2. 편의점 사업

3. 인간 사료(1번과 연계)

4. 우주개발사업

관계의 힘이란 참으로 무섭고도 강력하구나.

사람을 움직이는 요인들 중에서 가장 강력한 건 돈도 명예도 아닌 관계의 힘이다. 한 치의 의심도 의문의 여지 없는 진리이다. 

산토리의 그 유명한 야마자키 싱글몰트 위스키. 120년이 넘는 역사를 지닌 산토리 위스키는 종주국인 스코틀랜드를 훨씬 뛰어넘는 맛을 지니고 있는 것 같다. 전세계적으로 그 맛이 입증되고 있음을 구글링을 통해서 알 수 있다. 게다가, 맛상이라는 위스키 관련 드라마가 일본에서 2014-2015년 대히트를 기록하면서 야마자키와 히비키는 판매량 급증으로 이어졌다. 이와 더불어 그 유명세에 더 큰 바람을 일으키고자 야마자키 50년이 3년전 우리돈 1천5백만원에 출시되었던게 최근 경매에서 3억이 넘는 금액에 낙찰되었다.

과연 산토리는 야마자키 싱글몰트 위스키를 만드는 이유가 무엇일까? 아니, 파는 이유가 무엇일까?

여기서 짚고 넘어가야 할 것이, 산토리는 제품 라인이 크게 1)음료수 2)맥주 3)와인 4)위스키 등으로서 약 21조원에 달하는 연매출을 기록하고 있다. 이 21조원의 매출 중에 위스키의 매출 비중은 과연 얼마나 될까. 영어로 구글링해보고 일본어로도 구글링해봤지만 정확한 비중을 알 수는 없었다. 대략적으로나마, 아니 대충 상상해볼 수 밖에. 최근 맛상 드라마 여파인지, 야마자키 위스키 매진 사태가 계속해서 이어지고 있다고 한다. 매진 사태라는 것은 수요가 공급을 초과해서라고 하는데, 산토리가 12년 전, 18년 전, 25년 전에 수요 예측을 아무리 부정적으로 했어도 이 정도로 부정적으로 보지는 않았을 거라고 본다. 꽤 넉넉하게 예측을 했음에도 매진 사태가 장기간 이어지는 것이라면...

또 한 가지, 그 옛날 산토리 창업주 토리이 신지로는 스코틀랜드에서 위스키 유학까지 한 위스키 장인인 타케츠루 마사타카를 1923년에 영입하면서 춥고 습도가 높은 홋카이도 어느 지역에 증류소를 세워야 한다는 타케츠루의 의견을 반대하며 마케팅 목적으로 대도시인 오사카 근교의 도로 변에 위치시켜 모든 사람에게 노출될 수 있도록 해야한다는 강력한 주장을 하여 결국엔 오사카에 증류소를 세우게 되었다.

나의 불완전한 결론은 하나다. 산토리는 진짜로 돈을 벌기 위해, 아니 정말 큰 돈을 벌기 위해 위스키를 만드는 것이 아니라고.

그렇다면 산토리는 위스키를 왜 만드는가. 그것은 바로 '산토리' 브랜드의 가치를 극대화시키기 위해서라고 본다. 페라리급의 야마자키 브랜드로 나머지 도요타, 폭스바겐급의 음료수, 맥주 라인을 견인하여 매출을 극대화시킨다.

본 츠타야 견학 기록은 마스다 무네아키(Culture Convenience Club 창업주. 츠타야 브랜드 소유사)의 저서 1)츠타야 그 수수께끼, 2)지적자본론, 3)취향을 설계하는 곳 츠타야를 출국 전에 먼저 읽어보고 i)츠타야서점 다이칸야마, ii)츠타야가전 후타코타마가와를 수차례 방문하면서 정리한 내용

1. 츠타야 서점 다이칸야마, 일명 T-Site

   - 입지: 시부야(우리로 치면 청담동과 비슷)과 지하철 한 정거장 거리. 고급 상점과 분위기 좋은 카페가 즐비한 곳. 고급 주택가들도 주변에 혼재.

   - 총 3개 건물로 이루어져 있으며 각각 3개층까지 있음. 각 건물의 2층까지만 고객들을 위한 공간으로 되어 있음. 그 비싼 다이칸야마(우리로 치면 청담동 같은 동네임. 명품 브랜드샵과 아주아주 예쁜 카페들이 대로변과 골목골목에 즐비해있음) 땅에 3층까지만 건물을 올렸다는 것, 그리고 지하 땅도 안파고 전체 부지의 반이 야외 주차장이며, 건물도 일부러 통으로 하나로 짓지 않고 3개 건물로 쪼개놨다는 것에서 마스다상의 어마어마한 용기와 결단력이 너무너무 대단해보임. 방문하는 고객들에게 고층 빌딩 특유의 위화감을 주지 않기 위해, 집에 온듯한 편안한 느낌을 주게 하기 위해 그랬던 것 같은데, 이 역시 효율이 아닌 행복을 추구하기 위한 것으로 추정. 도쿄 도시개발법을 전혀 모르지만, 건폐율 제한에 훨씬 못미치는 비율로 건물지은듯한데 그 아까운 비싼 땅을 과감하게 마음을 비우고 개발했다는게 아직도 충격으로 남아있음.

   - 츠타야 연매출 추이. 2010년 우리돈 1.7조원을 찍고 2018년 2.76조원을 기록. 영업이익률은 5% 남짓을 보이며 다소 줄어드는 경향을 보이나 꾸준히 연매출 성장을 보이고 있음. 더구나 6년전 상장을 의도적으로 폐지시켰다고 함. 그럼에도 불구하고 연매출을 계속적으로 꾸준히 성장을 보이고 있음.

   - 츠타야 다이칸야마 뿐만 아니라 직영점으로 보이는 곳에는 스타벅스가 모두 입점해있음. 알아보니 2003년 시부야점을 시작으로 스타벅스를 무조건적으로 입점시키고 있다고 함(우리가 흔히 알고 있는 그 시부야역 앞 횡단보도를 어마어마하게 많은 사람들이 동시에 지나가는 모습을 볼 수 있는 바로 그 스타벅스임). 약간 환상이 깨지는 순간이었는데, 장사에 장사 있나. 결과적으로 잘되고 있으면 된 거 아닌가. 스타벅스 힘을 빌려서 젊은 층의 유입을 어마무시하게 이끌어내고 있음(역시 스타벅스의 힘은 세계 어디서든 절대 반지구나)

   - 원래 올드한 이미지였는데 츠타야라는 이름에 '서점'을 붙이면서 변화를 모색하게 됨. 2000년대 초중반을 거치며 전세계적으로 분야를 막론하고 '렌탈'을 주업으로 하는 모든 곳들이 쓰러져가고 있는 이 찰나에(츠타야의 초기 사업 모델이 비디오, DVD 렌탈 사업) 신의 한수를 찍은 거라고 봄. 넷플릭스가 블록버스터를 어떻게 죽였는지를 찾아보면 더 이상 설명이 필요 없을 듯. '렌탈'을 버리고, 올드한 이미지에서 어떻게 쿨한 이미지로 변신하여 생존과 성장을 이어나갈 수 있을까에 필사적인 고민을 한 흔적이 역력히 보임.

   - 매장 곳곳에 앉아서 쉬면서 책을 볼 수 있는 곳이 배치되어 있음. 특히 창가에. 공짜로 책을 보러 오는 사람도 많은데, 책을 사러 오는 사람도 많음. 계산대에서 책 사는 사람이 항상 있었음. '나는 스벅에서 커피 마시는 우아한 사람이다'를 츠타야 버전으로 바꿔서 '나는 츠타야에서 책 사서 읽는 우아하고 교양있는 사람이다' 공식을 사람들에게 인셉션시키고자 이렇게 수천억을 투입한 것으로 보임. 츠타야 다이칸야마가 2011년 개장하여 이제 9년차 남짓 지난 이 시점에도 이 공식을 끊임없이 사람들에게 주입시키고 있음.

   - 모든 서적 섹션마다 나름의 조합을 이루고 있음. 예를 들면, 요리 서적 코너에는, '일본 가정식 요리'를 슬로건으로 써붙이고 그와 관련된 서적을 메인으로 간단한 요리기구 + 간장 + 소스 종지 + 니혼슈 + 술잔 + 와인 + 위스키 등을 큐레이션해놨는데, 그냥 단순하게 모아놓은게 아니라 아주 밀접하게 컨셉이 일치하는 것들로만 상품을 기획해놓음. 이게 겉보기에는 단순히 조합을 해놓은 것처럼 보이는데, 절대 쉽지가 않은 감성적인 기획임. 그것도 코너가 한 개면 모르겠는데 매장 내에 수십개에 달하는 섹션의 조합을 기획해놓았는데, 이렇게 기획을 할 수 있는 인력과 시스템을 만들었다는 것부터가 창업자의 실력이 레전드급으로 보임.

2. 참고해야할 인사이트

   - 창업주에 따르면 이런 기획은 요즘 같은 온라인+오프라인 비즈니스에서는 피할 수 없는 과제인데, 그 기획을 감에 의존해서는 백프로 망하는 길이고 항상 이기는 기획을 하려면 고객데이터를 기반으로 이를 통해 성공확률을 증명해낸 기획만이 살아남을 것이라고 함. 정리하면, 1)고객데이터 축적, 2)이를 기반으로 기획, 3)고객에게 최고의 감성적 경험을 선사, 4)그 감성적 충성도를 기반으로 온라인을 통해 진정한 매출 극대화

   - 나름의 츠타야 서점이 고객에게 제공하고자 하는 가치는 '즐거운 인생, 이렇게 살아보는 거 어때요?'라고 계속해서 제안을 던지는 듯 했다. 1층에는 스타벅스도 있고, 각 서적 섹션마다 나름의 '즐거움'을 선사하고자 하며, 2층에는 심지어 anjin이라고 하는 바bar도 있다. 이렇게 살면 멋지지 아니한가? 라고 계속해서 말을 거는 듯했다.

   - 츠타야를 돌아보며(특히 츠타야 가전 후타코타마가와점), 사업 분야를 누가 분류해놨는지 다시 생각해보게 되었음. 식료품업, 주류업, 가구업, 가전업 등등 이런 업종을 누가 만들었을까? 분명히 그 옛날 공무원 아니면 우리 공급업자들이다. 아니면 둘이 합작이었던가. 이게 과연 고객을 위한 분류였을까. 그렇지는 않을 거다. 가령, 주부의 입장에서 보면 주부는 음료수도 필요하고, 가구도 사야 되고, 청소기도 사야 되고, 간장도 필요하고, 가끔 와인도 한 잔 해야 할거다. 근데 이 모든 거를 구입하는 장소가 제각각 다른 곳에 있다. 주부 입장에서 보면 우리가 만들어놓은 업종에 따라 한 곳에서 한 종류씩 사야된다는거다. 과연 주부가 이런 업종 분류에 관심이 있을까. 물론 공급자 입장에서 본다면 업종 별로 공간을 갖추는게 효율의 측면에서 어쩔 수 없는 선택이었다고 할 수 있다. 그렇다면, 주부 입장에서 주부가 필요한 모든 것을 한 공간에 모아놓고 물질적인 만족 뿐만 아니라 감성적인 만족도 줄 수 있다면 우리 모두가 더 행복해지지 않을까.

3. 앞으로의 방향: 더 이상 물질적인 만족만을 주는 시대는 지났다.

    * 고객 데이터 축적 -> 성공 확률 높은 물질적+감성적 기획 -> 감성을 담은 최고의 경험 선사(제품+서비스) -> 그 감성적 충성도를 기반으로 온라인을 통해 진정한 매출 극대화

    1)고객 직접 판매는 피할 수 없는 숙명: 고객 데이터 축적이 있어야만 먹히는 기획 가능

    2)물질적 만족 뿐만 아니라 감성적인 만족도 줄 수 있으면 아주 강력한 무기. 즉, 심미적 감각과 기획을 모두 잘할 수 있는 조직 육성

    3)이러한 기획을 바탕으로 제품/상품/서비스 소싱 능력 필수